进入中国市场近14年，APC在渠道建设上取得骄人成绩，但APC并不满足，因为市场正在发生变化。“很多年前，构建数据中心时，CIO主要是负责主设备的采购和运维；但现在，数据中心的基础设施与主设备已经不可分割，CIO的职责也随之发生了变化。”APC大中华区分销事业部副总裁何犹卿说，厂商需要考虑的正是贴近这一市场变化，“如果不去主动适应这一变化，厂商和渠道伙伴都将失去市场机会。”
向CIO靠拢
2009年APC取消了原核心代理肩负区域分销的渠道模式，将分销的职责转交由IT分销商负责，同时引入神州数码作为其第四家分销商。纵观APC在2009年的渠道变革，其重点主要体现在三个方面：
一是引导渠道体系向IT经理和CIO靠拢，重点发展IT合作伙伴；二是渠道扁平化，构建IT总代、二代的渠道结构；三是取消传统的销售返点，取而代之以灵活有效的“机会报备奖励机制”。这一机制下，APC将资源开放给全部的合作伙伴，而不仅以合作伙伴的业务量作为资源投入的前提条件。
APC希望借助这一变革，引导核心代理商从分销市场的价格竞争中摆脱出来，将更多的精力投入到面向终端用户的增值销售中去。“从现在看，这一变革已经带来了很多积极的影响。和APC保持业务往来的合作伙伴数量在成倍地增长。”何犹卿表示，在经历了短暂的阵痛后，APC团队的勇气换来了市场的回报。
发挥渠道增值能力
APC希望通过渠道伙伴向用户传递增值的内容，这也是APC的理念。虽然渠道伙伴要面对一个价值销售与价格销售的矛盾，但这种矛盾仍可以平衡。
价格销售为主的渠道体系是一个短平快的体系，容易被用户接受，但渠道将很难塑造自身的核心价值，极易被替代；而且很多厂商先进的技术也将因此被屏蔽。此外，在不同区域，不同的渠道伙伴存在着实力差距，部分渠道仍然习惯于依靠价格获取竞争优势，这将不可避免地忽略用户深层次的应用需求。
何犹卿说，APC鼓励合作伙伴通过深入了解用户的实际应用需求，为之提供可满足需求且性价比高的解决方案。这也是为什么，APC在和渠道伙伴的沟通中，更重视价值理念的传递，而非某个层面的销售技巧。“APC希望将这种价值通过渠道伙伴传递给用户。”他认为，传统核心代理的竞争力在于拥有专业的团队知识、经验和技能，这是增值服务的基础。“这些增值能力不应该发挥在价格战中，而应该转变成价值提供给用户。”
有勇气面对阵痛
在APC变革前的渠道模式中，约有半数的合作伙伴在区域开展二次分销的工作。APC希望通过变革，引导这类渠道转型，“从做二次分销到把握终端用户的转型。”何犹卿说。
APC渠道架构的变革直接影响到核心代理的业务模式。何犹卿表示，转型的阵痛主要来自市场中库存的消化，以及开发新用户遇到的困难。
“从Q2至今，我们依然和合作伙伴保持了紧密的合作关系。很多原来擅长做区域分销的代理都成功实现了转型，业务的重心转向了中小项目、甚至大项目。”他说。
中小功率段产品是APC的王牌业务，公司对该业务的期待也较高。中小功率段产品和方案相对并不复杂，也较适合IT渠道销售；同时，SI一直关注IT主设备，当他们发现用户的需求出现变化、采购决策层开始对周边设备感兴趣时，SI也希望把握这类商机。在拓展IT渠道时，APC并不过于强调SI的技术基础。“电源、制冷领域对于SI而言比较陌生，APC要做的，就是帮助他们提升专业能力，尽快进入这个领域。”何犹卿说，有意思的是，以中小功率段产品为方向开发IT渠道，往往带来的会是大项目。
一个都不能少
任何通过渠道模式销售产品的企业都会重点关注渠道、产品和品牌三方面的内容，APC亦不例外。
渠道力 何犹卿表示，在渠道力的培养中，APC关注从三个方面引导渠道发展。首先是帮助渠道伙伴建立持续发展的能力；
其次是盈利能力。“流水不代表盈利。”他说，一些渠道伙伴有很好的企业愿景，但缺少实现愿景的能力，甚至连满足用户最基本需求的服务能力都没有。这是APC需要帮助渠道伙伴改善的。
第三是厂商如何为渠道伙伴提供支持。何犹卿认为，这不局限于产品价格，更重要的是，厂商需要把产品、技术、经营理念等内容传递给合作伙伴。
产品力 产品技术先进性和创新性是APC的市场优势之一。从90年代推出第一款网络UPS后，APC创新的成绩颇为引人瞩目。这包括了其后的塔式机架可转换UPS、模块化UPS、水平送风机柜空调以及业内知名的英飞等。
何犹卿介绍说，APC与产品相关团队中，有一个独立于研发之外，以研究最新技术和理论为方向的团队。“他们不参与直接的研发，而会将最新的产品技术传递给研发团队。”
品牌力 与将产品质量放在首位相关，APC将自身的品牌美誉度和知名度放在品牌建设的首位。除去常规的品牌建设方法，APC还将技术导向与品牌建设相结合，推出了大量从供电、制冷到数据中心构建相关的一系列技术白皮书。
“白皮书是经验和方法论，不围绕产品而建立，且免费传递给用户的合作伙伴，这是APC在业内较为特殊的品牌工作之一。”何犹卿说。
